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同样是生鲜超市,永辉和家家悦的战略底层逻辑有什么差异?

浏览次数:   更新时间:2018-12-04 15:25:00   发布人:user

又一家实体零售企业提出了平台化转型的战略构想,这回是家家悦。

  不久前,家家悦召开了全球重点供应商大会,并公布其走出山东、进军全国的战略目标。零售专家顾国建认为,这次会议释放出家家悦从单一型零售公司向平台型公司转变的信号。

  “家家悦一直在探索向平台型公司转型。比如,针对社会需求很大的生鲜食品市场,家家悦成立了悦厨公司,专门开发社会团体的B2B业务,通过B2B平台让许多单位共享家家悦的资源”。顾国建表示。

  “向平台公司转型”的口号让我们想起另一家零售企业——永辉(专题阅读)超市,其领导人曾在多个场合表示,永辉要成为零售企业的“基础建设”,如同水、电、煤气一样赋能给其他零售商,最终形成“大平台+小前端+ 富生态+共治理”的理想组织。

  对于家家悦和永辉,无论是零售从业者还是证券分析师,都习惯把它们放在一起来对比。这不仅因为二者都是以生鲜为切入点做大做强的零售企业,更重要的是,它们在关键的战略节点也是亦步亦趋。比如,登陆资本市场、向全国进军,再比如——平台化转型。

  只不过,由于两家企业所处区域不同、创始人性格不同,以及本地文化孕育下的企业意志不同,二者在扩张步伐与做事风格上不尽一致。但最终还是殊途同归,回到零售业战场、回到生意本质。

  打个比喻,家家悦是略显“保守”的永辉,而永辉则是更加“激进”的家家悦。

  北家家悦、南永辉

  两家生鲜超市战略差异

  财报显示,永辉超市2017年营业额586亿元,净利润18亿元;家家悦2017年营业额113亿元,净利润3亿元。从销售规模来说,永辉是5个家家悦的体量,从利润额来看,永辉更是家家悦的6倍。

  多数人看到家家悦和永辉之间较大的差距,但殊不知,家家悦“出道”要比永辉早。家家悦创立于1995年,而永辉创立于2001年。中国连锁经营协会发布的2004年连锁百强表显示,当年家家悦以35亿元销售额位列百强第35位时,永辉超市的销售规模尚不足以进入百强之列。

  而在2009年的连锁百强榜,永辉超市首次以102亿元的销售规模超过家家悦(当年销售额为101亿元),二者差距从此越来越大。

  对于生鲜经营来说,业界流传北有家家悦、南有永辉的说法,那么二者有什么样的共同点?而又是什么样的差异化让各自走上了迥然不同的发展之路。

  从共同点来看,二者都是国内最早以生鲜为切入点提升卖场竞争力的,并且都是通过生鲜基地直采和中央厨房建设来提升生鲜经营水平的。从这一点来看,家家悦董事长王培桓和永辉创始人张轩松、张轩宁兄弟俩一样,都有超前的战略眼光以及对消费趋势的精准把握。

  而不同点在于,永辉很早的时候就想明白自己要走全国扩张这条道路,而家家悦一开始将自己定义为区域零售企业,这种战略差异性让永辉规模和地盘越来越大,而家家悦则在山东布局越来越细密。

  永辉早在2004年就进入了重庆市场,进行跨区域发展,而此时它刚刚成立四年时间。为了配合全国发展的战略,永辉超市在最初扩张的时候采取了大卖场这种相对单一、且容易复制的业态。尽管永辉在福州本地也有社区店和标超业态,但为永辉在全国布点立下汗马功劳的,还是第一代大卖场,也就是业界所熟知的红标店。

  相比之下,家家悦立足区域的思想使得它在山东深耕细作。家家悦在山东省实施战区制,把整个山东分成了三大战区,即东部战区、中部战区和西部战区。

  在业态布局上,家家悦采用更加多元化的业态来做透市场,比如有大卖场、社区综合超市、Fresh生活超市、农村综合超市、便利店等五大业态,最终实现了城市社区和乡镇全覆盖,形成一个个步行10分钟“家家悦商圈”。

  正因为不同的战略定位,永辉和家家悦在企业治理方面也呈现差异性。以合伙人机制为例,虽然二者都推行了合伙人机制,但永辉显然很“激进”,它要求全员参与合伙人机制,甚至像行政、公关等非业务单元都要推行合伙制管理,其目的是消灭管理层,实现真正意义上的扁平化管理。

  相比之下,家家悦在合伙人机制方面比较审慎,它的观点是,合伙人制度主要是在业绩增长基础上进行的利益分享,公司有很多成熟门店经营效果已经非常好了,如果对他们每年的持续增长再提出比较高的要求反而是不太合理的。

家家悦(SH603708)对自己战略定位的官方说法是:“以超市连锁为主、多业态互补区域密集拓展,以区域一体化物流为支撑,以发展现代农业生产基地和食品加工产业链为保障,以经营生鲜为特色的全供应链、多业态协调发展的综合性零售渠道商。”所以可以看出来其实家家悦和永辉超市(SH601933) 业务基本相同,只是永辉当年是立足福建,经过多年的市场耕耘扩张到了全国,家家悦目前仍然聚焦在胶东地区(旗下600家门店有50%的门店在威海市,80%在胶东,威海地区收入占比90%),正在向整个山东省内拓展的过程。

经营数据对比:

1、家家悦近一年(TTM后)110亿营收3亿净利,用1/5个永辉的收入做到了1/4个永辉的净利,目前来看是不错的,但是如果规模扩大到山东省外效果如何未知;

2、家家悦40%的生鲜收入占比略低于永辉的50%,但都明显高于行业均值15个百分点以上,引流能力较强;毛利15%比永辉更高2%(行业只有10%),但是2013年以来永辉超市生鲜毛利率缓慢爬升,家家悦则有所下滑,或与公司让利促销的经营策略有关;—综合毛利率都差不多是20%,净利率也都是2.5%左右,家家悦都略高一些(三费都是17%左右优于行业22%)—总资产周转率超过2,高于永辉的1.98,也达到了养店与开店的平衡,值得注意的事权益乘数2.59显著高于永辉的1.58,所以资产质量其实永辉占优,要说扩张的资本家家悦是不如永辉有底气的;所以家家悦毛利率、净利率和ROE的暂时领先(12%比10%)其实不能说明太多问题;

3、家家悦与永辉超市的生鲜损耗率相似,均为3%,家家悦销售规模目前较小,不排除规模扩大后仍有下降空间。

因为家家悦和永辉所处的行业、经营的模式和收入的结构都差不多,个人认为直接对比估值即可,永辉是经历了扩张的资本开支和不盈利的市场培育期的,当时股价跌得很惨,家家悦如果要做大也必然要经历这种痛苦,而且能不能安全上岸还要过永辉这一关。综合来看,我认为在PB上家家悦略低于永辉是理所应当的,现在家家悦3.6倍,永辉4.6倍,说明市场确实目前也是这么看的。但是家家悦也有自己的优势,那就是山东河南是农产品产地,在成本端控制上是有它的竞争优势的,所以才能够在一个地级市——威海就做到1/5个永辉的收入规模。个人觉得面对出身福建的永辉,家家悦也不能说完全没有胜算,毕竟大家都还在生鲜零售替代菜场的赛道上,只是永辉领先了不止一个身位,而如果要在全国范围内替代菜场这条路中胜出关键需要看以下三方面:

1、供应链是不是能打得过菜场?

2、人力成本上是不是能控制的比菜场更低?

3、商超相比菜场最大的区别是商超是会员制,所以可以通过预收账款来提升周转和抗风险能力,那么家家悦的预收账款是否能够持续增长?

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